你好，欢迎回到大象思享会，我们一起读书。

大象思享会终于回来了，我自己长长出了一口气，原本以为会就此搁浅，好在还有写东西的热情。

这么久没更新，终于可以用一种平静心态敲敲文字了。最近工作很忙，不知道你是否看过那本著名的书，叫《毫无意义的工作》，我还没读过，可能以后也要读一读。

不知你是否有种感受，有些事自己干还算快，但辅导别人干效率就会大大降低，但是没办法，因为你必须辅导别人去做，这是责任。于是这总算构成了这件事的意义，帮别人的意义。能辅导别人把事做好，这当然是意义，是成长的意义。

通过什么方式，能激发别人的主动性，这是领导力。领导力不是去领导别人，领导力是影响别人。怎么牺牲？我越来越觉得，靠个人可能不行，一个有魅力的人，整天给你画饼，但却从来没有实现，时间长了，当然你会不相信。看看管理先进的企业，他们的管理到底能领先到什么程度呢。华为这家企业，其实你没办法忽视。

今天推荐一本好的管理类书籍——《华为团队工作法》。做管理很难，但是你不得不做管理，因为走技术路线是狭窄的，大多数人既不是医生，也不是律师，更不是科学家，真的只能吃青春饭吗？拓宽视野，认真学习做管理，这才是一个人延长职业生涯的有效方法。

书的作者，是原华为人力资源副总裁吴建国。现在吴老师正在做自己的咨询公司，他是华为人才体系的构建者。

管理问题永远都是难题，因为你要去激发人的力量，调动人的精神，让他人努力做事，这是管理。如何带出嗷嗷叫的团队，这有非常大的考验。年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

你可以仔细品品这个味道，把一大堆人才堆一起，其实不能真的解决问题。能对人才做有效管理，这是一种系统能力。

说说华为的做法，华为把人力资本增值目标放第一位，把财务增值放第二位，这和很多企业其实恰恰相反。很多人讲以人为本，但其实真这么做的少，都是以收入为本。华为的人才观有三位一体，什么是三位一体，加速成长、精准选配、有效激励。

说说怎么选配人才吧，谁能保证自己一定能选到合适的人，企业选人其实有陷阱。面试官可能会走眼，如果面试者临场发挥得很好，一叶障目选不好人很容易。怎么办，有两把尺子，一把尺子是岗位能力素质，另外一把尺子是企业核心价值观。

哪个更重要？从长期看，企业的价值观更重要。

用人时，先别管这个人强还是不强，先想想你究竟让他做什么，他的能力是否与你想让他做的事情匹配。

华为的面试。叫做STAR行为面试法。常规面试，测评工具，聊天式的交流。

而所有测评工具都属于辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。全球最强的企业、猎头公司都是这样。

怎么能有效的把人才识别出来，这是最关键的事。第一个问题，先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估；第二个问题，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三个问题，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

用这样的方式比常规的自我介绍，以及一些针对性的业绩表现要好得多。

如果让你去评估一个销售精英，那么销售精英最重要的能力是什么呢？首先，是人际理解力，即一种在最短的时间内理解对方需要什么的能力。营销工作的本质，不是把自己最好的一面展示给对方，而是把对方最需要的一面展示给对方。其次，是口头沟通的能力。作为一名销售人员，你要有效地表达自己的想法，描述自己的产品。最后，是韧性。销售是世界上最容易被对方拒绝的一个职业，所以必须有强大的内心和坚持不懈的态度。

招聘到了合适的人才，怎么样进行人才的融合呢？选对人不是目的，让人才融入进来才是目的，人才越快融入企业，就能越早地为企业创造出价值。中国企业“空降兵”的平均存活率不超过10%。

华为有方法，其中一个是建立思想导师的制度。传帮带，可以帮一个人快速融入到企业中，当然，如果是高级人才，真正融入企业，还将面临企业内部环境治理的问题。

用人之长，补人之短才是正道。人才也是有生态的，而不是单一维度的。

人才生态是业务生态发展的关键基础，人才生态可不仅仅是内部员工，还包括了合作伙伴和人脉网络，内部员工很重要，但是合作伙伴和人脉网络现在则变得越来越重要，华为的快速崛起，取决于优秀的合作伙伴，一定是不同领域的专家在帮助华为，包括了供应链的管理，财务的管理，人力资源的管理，第三层的人才成本最低廉，但是用好了价值却非同小可。这个第三层人才管理，其实就是人脉网络的管理，以前的人才是雇佣的年代，人才必须为我所有，而现在不一样，人才完全可以为我所用，为我所用关键就是创造价值，任何人，能为企业创造价值就是优秀的企业。

进一步说，如何评估人才。

怎么对人才做评估，华为的方法是，绩效与能力可以形成九宫格，绩效能力分为三档，胜任力也分为三档，员工要有动力，还需要能力，才能为企业做贡献，这是一套基础的动力系统，绩效评价可以兑现奖励，而能力系统则可以兑现升职动。

简单说，业绩好一定要舍得给钱，能力强一定要舍得给职位。让两个系统交互作用，才能构建良好的人才激励体系，这也是国际企业的组织经验。

人才怎么晋升，需要有通道，很多企业也都会这样去设计。

比如双通道模式。华为设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。专业通道一般划分为1-5级，管理通道则分为3-5级。根据我的观察，双通道模式，一定要让走专业通道的人获得尊重，否者大家都往管理通道走，则还是一条独木桥。

企业要不断去迭代，人也要不断更换，战略要大致正确，组织要充满活力。因为在不确定时代，战略不可能完全正确，因此要不断地迭代矫正。与此同时，组织活力递减是企业面临的更大问题，由于活力减退，企业会逐渐走向消亡。

所以在华为，企业中所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。任期内每年都要进行“九宫格”评估，以此决定留任或调整。管理工具其实比较简单，但是真的执行起来难度则会比较大。人才一定要流动，只有让人才真的流动起来，企业才能有活力。

人才离职率过高，是企业遇到的一大难题。但同时，人才离职率过低，同样是企业必须

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkzp/5977.html