如果你带一个六七人的团队，想要让团队做出业绩，你有什么方法可以用呢？除了你自己的个人专业技能之外，你可用的管理工具不外乎两类：个人管理，把人带好；项目管理，把事做对。

今天，我们分享一下OKR的原理，讲讲在团队里用OKR的基本做法。你可以发现，它是每个带团队的人值得掌握和使用的管理工具。

一、OKR是什么

OKR这三个字母，是两个词的组合。O，Objective，代表的是目标，KR，KeyResult，代表的是关键结果。它的原理和做法。回到根本，可以说非常简单：

1、团队里的每个人，都写下自己的目标，也写下和目标有关的几个可量化的关键指标；

2、每个人的这些目标和关键指标，对所有人都公开透明，你可以看到任何人的OKR；

3、这些目标和关键结果会定期进行回顾、进行评估。不过与绩效评估不同的是，这些回顾和评估通常不和薪资、升职等挂钩。

最早，是管理大师彼得·德鲁克提出了“目标管理”，他发现工作的性质发生了变化，管理时不应该看动作、做什么，而应该看结果、达成了什么目标。

之后，科技行业的传奇CEO安迪·格鲁夫在英特尔公司内做了一个重要改进，在目标之外，加上了关键结果这个指标，也就是不只是要有目标，还要有可以量化评估的结果。这套方法也逐渐在硅谷的高科技企业中扩展了。

二、团队OKR

OKR是有力的管理工具，设想你带一个团队，如何能让团队成员更好地一起合作呢？

你可能会说，大家完成了项目用钱来激励。你可以对团队每个人进行详细的分工。你可以定期开会，推进工作往前进。你也可以用自己个人专业能力来帮团队。那么，有没有一套系统的方法来激励每个人的主动性，让大家的努力可以协同起来、快速向前呢？团队OKR正是这样一套系统的工具。

我们来看看在团队用OKR的步骤，你可以分成如下六步：

第一步

你和团队一起确定团队一个季度的目标，比如，第二季度的新产品，销售多少保费；

第二步

有了目标和关键结果，我们就形成了团队的OKR。这个团队OKR，是整个团队所有成员的OKR。对管理人员来说，有了目标、有了达到路上的里程碑，管理工作就完成了，大家分头干吧。但在团队里运用OKR，到这里还只是开始。

第三步

按照OKR的方法，每个人确定自己个人的目标与关键结果。

要注意的是，不是给每个人分派任务，OKR的思路是各人在团队目标的指引下，设定自己的目标和关键结果。当然，我们各自设定的目标是要和团队整体的目标，和团队工作伙伴的目标是协调一致的。我们完成了团队OKR，每个人也都有了自己这个季度的OKR，接下来是关键的一步。

第四步

在讨论了团队OKR与个人的OKR之后，我们要把它们公布出来。开放透明是OKR的关键原则，团队里每个人都应该知道其他人的目标与关键结果是什么，并且最好是开放的，能够随时查询。

第五步

在项目推进的过程中，也许每次团队例会，大家都花一点时间，一起核查OKR的进展情况。如果需要，我们也在这个过程中可以对OKR进行调整。

第六步

在季度末，团队召开一次OKR总结评估会，对团队OKR和个人OKR进行总结，评估，对关键结果的完成情况进行打分。

要特别注意的是，这些评分，也就是整个OKR不跟薪酬挂钩，在团队里，你可以这么认为：这些评分事关面子，但无关工资。并且，OKR的确鼓励大家设定有挑战、可能无法达成的关键结果，追求不可能的大胆目标。

OKR是很简单的方法，如果在小型团队里用，更是直接，我们要做的是：

1、设定团队的目标和关键结果指标；

2、团队每个人设定自己个人的目标和关键结果；

3、团队一起工作，一起调整；

4、一起对是否完成OKR进行评分。

这里需要注意的是，很多人会把OKR当成绩效评估和KPI的升级版。于是会想，目标的设定、最后的评分怎么能跟绩效、跟薪资无关呢？这种错误可能会让OKR失效，它会激励团队成员设定必定会达成的指标。实际上，OKR的功能不是考核，它应该是通过目标的设定，来推动团队向前。

三、目标和关键结果

O（目标），KR（关键结果），Action（行动计划）

一个团队长，需要和团队一起来设定团队的OKR，又需要辅导团队成员完成个人的OKR设定，还需要在过程中对OKR不断地回顾和调整。

设定目标与关键结果是团队长的基本技能。要掌握这一点，我们先要对几个概念进行区分，这几个概念是：

（1）目标

（2）关键结果

（3）行动计划

目标是方向，是定性指标；关键结果(KR)是可测量的、最好可以量化的指标，是定量指标；行动计划是执行方案。

比如，有人以登珠峰为例来解释OKR，用它来说明目标、关键结果和行动计划的差别。

要最终登上珠峰，这是目标。

关键结果，则是从大本营开始攀登珠峰一般要分成这样的几个关键结果：

关键结果一，3天时间，从大本营攀登到1号营地；

关键结果二，2天时间，继续攀登到2号营地；

关键结果三，3天时间，攀登到突击营地；

关键结果四，一天内登顶珠峰，并安全回撤到突击营地以下的营地

每个关键指标后面，又有着各自的行动计划。比如，通常两个营地之间的行动计划安排是，两天时间进行恢复性训练，第三天凌晨开始攀登，进行十个小时的攀登，在中午之前到达下一个营地。

从这个例子里你可以看到，它把我们完成一个任务的过程，分成了三个层次：方向性的定性目标，可衡量的量化指标，以及行动计划。

OKR方法

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