如何通过管理一个团队实现计划和目标，那么《OKR工作法》所描述的目标与关键结果方法就是目前有效的手段之一。此法在intel、谷歌等国际大公司得到实践和应用。

目标与关键结果，定义一个目标，然后通过三个关键结果的证明这个目标达到了。也就是目标是想做什么事情，而关键结果则是通过量化的指标确定你做到了此事。

此书用过一个创业的案例，对OKR方法的各类应用进行了描述，从而让我们学会OKR的使用方法。

OKR需要团队全员参与制订，不能由高管制订，通过头脑风暴的方式，制订出大家认可的OKR，而且通过此方式的过程，让大家从而认识到OKR。

OKR确定事情就是最关键的事情，是我们通过全部精力和能力来实现的事情。不能将OKR方法做成了形式，只得其形，不得其神。所有人需要认识到，这个关键目标实现不了，那我就是没有完成本职工作，就是失职。其他任何事情与之冲突时，必须让路。这个目标是我们协商制定的，是大家确认的，是公司认可的。

OKR需要每周回顾，每季度考核。周期太长，导致目标的偏差，周期太短，则关键结果都是完成不了的水中月。每周回顾，需要解决关键问题，驱动目标的前进，那么一点点，也是进步。不能通过客观原因来解脱自己的责任和担当。

OKR需要公司、部门、个人都实施。目前只是部门在实施OKR，团队和个人也应实施自己的OKR。这是个金字塔的体系，公司目标在最顶层，个人目标在底层。如果上下目标不一致，公司目标是向东，个人目标是向西，那么公司目标怎么会实现？

OKR的制定需要符合SMART原则：

明确性（Specific）：目标明确，不能模糊。目标是简洁的（只有几个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（提高士气）。

可衡量（Measurable）：关键结果可以衡量；例如“降低产品成本，提高满意度”，这就是一个含糊不清的结果。这样的关键结果不可考量。我们应该改成，“降低产品成本10%”。

可实现（Attainable）：通过努力，跳一跳可以够着的目标，不能水中月，不能天马行空。

相关性（Relevant）：必须与组织目标想一致。

时限性（Time-bound）：必须有周期。

OKR的关键时间节点：

1.周例会：汇报进展情况，评估风险。

2.季度评估：是否完成了关键结果，达到了关键目标。

通过一年的OKR实施，我们部门的短板就是OKR制定好，大家认为所制定的OKR是关键指标，其他的项目也是关键事务，所以大部分事情都是重要的，那个都不能丢弃，丢弃了对公司发展不好，对部门不好。这种思维我原来也有，因为研发所有的事情都是重要的、关键的。那个不做都是不行的。那么OKR在研发部门的在去年的执行就是有问题的，这样的结果就是：一般关键的事情做完了，而最关键的事情没有做完，本末倒置。

不仅影响的是部门考核，更加影响的是公司发展与规划。严重的导致，公司发展的停滞和倒退。所以我们要从思想上重视、行动上彻底。OKR就是最重要的。

OKR的目的就是驱动员工、团队、部门目标与组织目标一致，从而实现组织最关键的目标，并通过各种方法，将目标转为行动来实现。