第一章把事做错了，就什么都错了
第二章你不仅是员工，也是管理者
第三章规划时间，每天用好8小时
第四章工作没方法，执行怎么落实
第五章沟通讲究技巧，工作会更加顺畅
第六章想要时针走的准，控制好秒钟的运行
第七章我们要有精益求精的追求
第八章做个改良者，坚持向工作要效益
第九章自我优化，成为公司的资本
1.找个有经验的人做你的师父；
学会利用别人的经验：比你有经验的人可以给你那些若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙。那么你自然会比别人更快地成长起来。公司就是一个弱肉强食的丛林，你若想在丛林中迅速找到生存之路，有一个向导是很有帮助的。华为实行一对一、一帮一导师制，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系；同理，在明基，只要你想学，至少有99%的人会毫无保留的教给你很多东西。
2.穿上“美国鞋”可以少走弯路。世界五百强企业就流传这样一条知识这就定律：“一年不学习，你所拥有的全部知识就会这就80%。你今天不懂的东西，到明天早晨就过时了。现在有关这个世界的绝大多数观念，也许不到两年的时间里，将成为永远的过去。”这些企业的员工一直以来都有一个共识：要想让自己处于领先地位，就要跟上时代的脚步，让自己不断地进步。任正非曾反思说：“过去我们队如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总是赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢？”任正非想到了一点：买一双“美国鞋”，向西方大公司学习管理经验，可以让自己走弯路。《活下去是企业的硬道理》，任正非阐述了他在直接引进外部资源这个问题上的观点，“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那么丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学和规律。因此，要借助美国的经验和方法，借用外脑。”年年底任正非一行来到没干过，访问包括思科、IBM、惠普和贝尔实验室等几家享誉全球的美国公司，希望引进这些公司国际级的管理体系。这次美国之行，任正非特意了解IBM的产品开发模式、供应链管理模型等。最后，华为还特意与IBM合作，高薪聘请数十位IBM的专家帮助华为进行一次大规模、全方位的管理改革。任正非解释“我们只有认真地向这些大公司学习，才会是自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经理的痛苦是人类的宝贵财富。”年8月，华为与IBM正式启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为在未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。除此之外，华为还从著名的人力资源公司HAY集团引进了“职位与薪酬体系”，并将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系。华为主要采取拿来主义，任正非“迄今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要是在西方公司成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年甚至上百年的积累相比还存在很大的差距；对于我们所缺少的核心技术，华为都会通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这笔自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们的支付费用，也实现与西方公司的和平共处。”年，任正非第一次在华为提出业务流程变革的三部曲：先僵化、后优化、再固化。任正非要求华为人在最初的三年里以消化理解为主，之后进行适当的改进。也就是华为员工在第一阶段必须“被动全面”地接收引进的管理技术，等到对整套系统的运行有深刻的理解和认知以后才能进行调整优化，最后形成适合华为人的管理方法。任正非告诫华为员工：“5年内不许你们的幼稚创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。”
3.别给人生设限，每天进步一点点任正非：“一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是残酷事实。”繁荣的背后充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。
4.解决了“短板”才会有所突破，我们最薄弱的关键环节将影响到我们的工作业绩。在七大关键绩效区间力，我们有6个方面都表现得很好，但我们总体业绩却取决于最薄弱环节。想要解决短板，首先要找到短板，然后再有针对性地提高自己的技能。华为员工的做法是通过对关键技能打分的方式，确定自己最博瑞的环节。华为的培训课，培训师列出销售环节存在的七大关键绩效区间，如下：销售预期：有些客户将来将采购我们的产品，应该约见这些潜在客户；建立信任、和谐的关系：通过询问、倾听的方式，与客户建立相互信任的友好关系；识别客户的需求：通过询问的方式确认客户的需求，并确认应如何为客户带来最好的产品和服务；现场展示：向潜在的客户展示产品和服务，指出产品和服务是他们最理想的选择。此时，要将所有事情考虑周全。应对质疑：解答客户对产品或服务存在的疑虑；促成交易：督促客户达成交易；重复购买和推荐：培养回头客，这类客户会不断从我们手里购买产品和服务，将我们推荐给他们的同事和朋友。培训师让参加培训的华为员工在这七大关键绩效区间内，给自己的能力打分。分数从1-10,1是最低分。如果员工希望发挥自己的全部潜能，并达到专业销售人员的水平，那么他在每个区间内都要达到7份以上。对自己不设限：“我管他呢，只要我自己认真学，我相信总有一天我能够赶上他们的。”
5.成功了，也不能停下来“歇一歇”，成功是一个讨厌的教员，一个人只有卸下身上所具有的名誉和称赞后，才能激发起重新学习的斗志。因此，华为的内部归零政策是正确的，它让华为走出舒适区，并让他们焕发出更强烈的工作热情。为了避免自己产生自满心里，华为内部流行归零政策。归零政策要求将所有人放在同一起跑线，归零后，通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。《目前形势与我们的任务》“为了明天，我们必须修正今天。你们集体辞职，体现大无畏的毫无私心自利之心的精神。”
